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最傑出的A級員工必須是事業單位中的前20%；B級員工是中間的70%；C級員工約10%，奇異以常態分配的鐘形活力曲線（VitalityCurve）來呈現這種概念。

A級員工將得到B級員工2～3倍的薪資獎酬，而C級員工則有遭到淘汰的危機，活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制，以確保企業向前邁進的動能。

手錶定理
一個組織，不要同時設定兩個目標。
一次戴兩隻手錶，不但不能讓自己知道更準確的時間，還會失去準時的信心。

對同一組織採用兩種管理方法，或設置兩個不同的目標，組織就無所適從了。

酒與污水定律
把一匙酒倒進一桶污水中，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒中，得到的還是一桶污水。

組織裡永遠都有幾個麻煩人物，他們存在的目的似乎是為了把事情搞砸。

主管要及時處理，才能避免它迅速傳染。
一個正直能幹的人進入一個混亂的部門很可能被吞沒，而一個懶惰鬼很快能把高效率的部門變成一盤散沙。

不值得定律
一個人會用敷衍了事的態度來從事自認為不值得做的事，因此管理者要適當的分配工作。

讓成就慾較強的員工帶頭完成具有一定風險和難度的工作，讓依附慾較強的員工融入團體中共同工作。

金魚缸法則
魚缸是透明的，不論從哪個角度觀察，裡面的情況都一清二楚。
增加工作流程的透明度吧！

工作透明度高，領導者就被置於全體部屬的監督之下。化領導者的自我約束，也增強了組織的凝聚力。

洛伯定理
對管理者來說，要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。

如果你只想讓部屬聽你的，那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的。

鰷魚效應
鰷魚因為個體弱小而採取集體活動，以強健者為自然首領。
當首領的行動發生紊亂，鰷魚仍然會盲目追隨。

部屬的悲劇總是領導者造成的，部屬覺得最沒勁的事，是跟著一位差勁的領導者。

木桶定律
一隻木桶能裝多少水，取決於木桶中最短的一塊木板，而不是最長的那塊木板；組織的各部分往往是優劣不齊的，但劣勢部分卻決定組織整體的水準。

問題是最短的木板也是木桶的一部分，你不能把它丟掉，否則就一點水也裝不了；趕快設法把劣勢部分的水準拉起來吧！

霍桑效應
工作環境的人際關係是否良好，是影響工作者表現的最大原因。
相對於團體認可與工作安全，金錢不是決定個人產出的要素。

超限效應
犯一次錯，只批評一次；刺激太多、太強和時間太久而引起反抗的心理，叫做「超限效應」。

管理者重覆對一件事做同樣的批評，會讓部屬從內疚變得不耐煩、反感討厭，如果得再次批評，也不要簡單重覆，換個角度，換種說法。

牢騷效應
員工對工作發牢騷的公司，一定比沒人發牢騷，或員工把牢騷埋在肚子裡的公司要成功。

牢騷是改變不合理現狀的催化劑！
牢騷雖然不一定是正確的，但認真對待牢騷卻一定是正確的。

刺蝟法則
兩隻疲倦的刺蝟緊靠在一起休息，只會被刺傷而無法睡得安穩。
領導者應該與部屬保持距離，與部屬「親密無間」的相處，容易讓彼此親疏不分，在工作中喪失原則。

鯰魚效應
為延長捕獲的沙丁魚的生命，漁民將沙丁魚的天敵——鯰魚放在運輸容器裡；為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，保持旺盛的生命力回到漁港，沙丁魚就能賣個好價錢。

一個組織，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，員工就容易產生惰性。
因此有必要找些外來的「鯰魚」進入公司，給員工緊迫感。
讓他們知道，是該加快腳步的時候了！

海因里希法則
海因里希研究分析工傷事故，發現在一件重大災害的背後，平均有29次輕度災害，和300次有驚無險的經驗。

這個法則完全可以用在企業的安全管理，它告訴我們一件重大事故的背後會有29件「輕度」事故，還有300件可能發生的隱憂。對潛在事故毫無覺察或者麻木不仁，往往導致無法挽回的損失。

250定律
每一位顧客身後會有250個親朋好友。
贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之如果得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。

阿爾巴德定理
企業經營成功與否，全靠是否了解顧客的需求。
看到別人的需要，你就成功了一半；滿足別人的需求，你就成功了全部。

「7／38／55定律」
旁人對你的觀感，只有7%取決於你談話的內容；38%決定於輔助表達這些話的方法，也就是口氣、手勢等等；而有高達55%的比重決定於你的「外表」——你看起來夠不夠份量、夠不夠有說服力。

科希納定律
管理人員愈多，工作效率反而愈低。

如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就要多六倍。